Лидер,который смог.

Марина Алекс
Business Agility Coach
12.09.2018 132 просм.

Все руководители и собственники бизнеса хотят выйти из «операционки», иметь вовлеченных и ответственных сотрудников, которые принимают только верные решения. На этом построена целая индустрия обучения и книг, которая говорит нам лишь об одном - о «правильном» менеджменте в организации и культуре лидерства. Именно это постоянно забывают руководители, концентрируясь только на управлении людьми, делая их все более разочарованными в своей работе.


Сегодня мы расскажем о книге капитана корабля «Santa Fe» Дэвида Марке «Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки». Краткое содержание.


Легко быть лидером в маленьком стартапе, а если ты капитан худшей атомной подводной лодки во всем флоте ВМС, на которую тебя неожиданно перевели и с устройством которой ты не знаком? Именно с такой ситуацией столкнулся автор книги.
Всем известна модель «лидер и последователи», это иерархическая модель, когда есть руководитель и подчиненные. Эта модель достаточно эффективная и работает в настоящий момент в большинстве компаний, однако у нее есть свои ограничения:
- модель очень сильно зависит от способностей лидера;
- развитие сотрудников отсутствует, люди стараются сделать то, что им прикажут;
- если лидер покидает компанию, то в ней начинаются большие потрясения.
В противовес, Дэвид Марке рассматривает и внедряет иную модель , называемую «лидер и лидеры». В её основе идея о том, что лидером может стать каждый, и, по сути, для организации намного лучше, если все сотрудники – лидеры. 

В рамках книги Дэвид Марке раскрывает модель «лидер и лидеры», которая состоит из 3 групп: Контроль, Компетенции и Ясность.

КОНТРОЛЬ:
- Найдите алгоритм осуществления контроля и перепишите его. Руководители беспокоятся, что сотрудники не смогут принять правильные решения, поскольку не имеют знаний и навыков или не понимают целей и задач организации. Эти проблемы можно начать решать за счет передачи полномочий, сделав из этого принцип существования организации.
- Действуйте в соответствии с новым способом мышления. Чтобы попытаться изменить поведение сотрудников, можно изменить собственный образ мыслей и надеяться, что этого будет достаточно, а можно попробовать поменять свое поведение и надеяться, что это приведет к изменению образа мышления. Подлодка «Santa Fe» пошла по второму пути. 
- Краткие и своевременные доклады наиболее эффективны. Обмен мнениями на ранней стадии решения задачи способен сберечь вашим подчиненным часы, напрасно потраченные на работу, которую в противном случае потом пришлось бы переделывать из-за ошибочного понимания задачи.
- Используйте фразу «Я намерен…», чтобы превратить последователей в лидеров. Именно эта фраза перевернула вверх дном привычный порядок вещей, когда вместо 1 капитана, отдающего приказы 134 членам экипажа, появились 135 вовлеченных человек, постепенно превращая их из пассивных последователей в активные лидеры.
- Не позволяйте себе навязывать членам команды свои решения. 
- Устраните систему контроля «сверху вниз». Руководители часто жалуются на недостаток вовлеченности своих подчиненных. Но если внимательнее присмотреться к действиям этих боссов и к применяемым ими процедурам управления, то окажется, что они сами уничтожают всякую возможность формирования вовлеченности. 
- Размышляйте вслух (в присутствии как командования, так и подчиненных). Соблюдение правил формальной коммуникации исключает неформальную, которая является очень важной в модели «лидер и лидеры». Делясь вслух своими опасениями или сомнениями, люди создают открытую атмосферу. Именно по гулу на корабле Дэвид Марке оценивал успешность функционирования корабля. Также, зная мысли подчиненных, руководителю легче хранить молчание и позволять им реализовывать свои планы. А еще это отличный метод достижения ясности в компании.
- Подружитесь с инспекторами, с помощью которых можно распространять свои идеи и получать от них информацию о прогрессивных методах с других кораблей.

КОМПЕТЕНЦИИ.
Техническая компетентность персонала и ее повышение являются особо важной частью работы подводной лодки. Дэвид Марке выделил пять методов её повышения:
1. Действуйте обдуманно. Действовать обдуманно нужно не ради проверяющих, а ради предотвращения глупых ошибок.
2. Мы учимся (везде и всегда), ведь передача полномочий без компетенций может привести к хаосу.
3. Не инструктируйте, а тестируйте. Тестирование отличается от инструктажа тем, что руководитель задает вопросы сотруднику, что сдвигает фокус на рядового сотрудника. А еще, если люди знают, что им предстоит отвечать на вопросы, они более тщательно заранее изучают свои обязанности. 
4. Постоянно повторяйте свои требования, так как один раз сформулировать месседж для команды - абсолютно недостаточно, его следует повторять регулярно. 
5. Ставьте цели, а не выбирайте способы.

ЯСНОСТЬ.
По мере того как право принятия решений передается на нижестоящие уровни иерархии, все большее значение приобретает понимание всеми сотрудниками целей и задач организации. Это называется «организационной ясностью». Дэвид Марке выявил следующие методы работы модели «лидер и лидеры»:
- стремление к совершенству, а не просто недопущение ошибок; 
- формирование атмосферы доверия и забота о подчиненных;
- использование рычагов управления для воодушевления сотрудников;
- принципы управления как основа критериев принятия решений;
- немедленное признание как инструмент поощрения желаемой модели поведения; 
- конечный результат как ориентир в начале деятельности;
- стимулирование скептического подхода в противоположность слепому повиновению. 

После каждой главы Дэвид Марке предлагает читателям вопросы для обсуждения, ответьте на них обязательно и поделитесь своим мнением. 
А еще, обязательно посмотрите выступление Анны Обуховой c докладом «Powerful Powerless Leader» с Agile Business Conference 2017 (ссылка:https://youtu.be/W_fK68KfXHg ) , где она также рассказывает про модель «лидер и лидеры».

P.S. В самом начале книги была очень интересная история. Прогуливаясь по кораблю, Дэвид заметил матроса, который выглядел несчастным. Он боялся не попасть на Рождество домой, так как ему до сих пор не утвердили увольнительную. Оказалось, что для ее утверждения необходимо 7 (СЕМЬ) подписей, а сам документ валялся у кого-то в ящике. Выводы из этой истории очень простые, но в то же время очень важные:
1. прежде чем винить человека, поговорите с ним, наверняка есть объективная причина в его поведении;
2. прежде чем пытаться менять людей, стоит поменять систему, которая позволяет делать нежелательные действия.
Ссылка на правообладателя: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/boo…/mif/turn-ship-around/

Дэйв Логан "Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры"
Дэйв Логан "Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры"
06.05.2018 387 15 коммент.
В 2017 году вышла книга Дейва Логана «Лидер и племя, 5 уровней корпоративной культуры».  П...
Игорь Новосельцев
Superman
Читать дальше
Патрик Ленсиони "Пять пороков команды"
Патрик Ленсиони "Пять пороков команды"
05.06.2018 429 15 коммент.
Патрик Ленсиони в своей книге раскрывает пять главных пороков команды, которые не позволяю...
Игорь Новосельцев
Superman
Читать дальше