Как начинать Аджайл-изменения в команде? С чего начать и каких ошибок не стоит совершать?

11.01.2023
989 просмотров
Как начинать Аджайл-изменения в команде? С чего начать и каких ошибок не стоит совершать?

Елена Кондукова, выпускникница Аджайл-школы, участница программы личного наставничества Марины Алекс.

Выпускница нашей школы, а теперь наставник школы Елена Кондукова рассказывает, как впервые познакомила свою команду с Аджайл, как вовлекала сотрудников в неизвестный им процесс. Ниша специфическая, нефтянка, одни мужчины, которые далеки от понятий коучинг, фасилитация, трансформация и т.д.

"Компания, где я работаю и где начала внедрять Аджайл, входит в состав нефтесервисного сектора. Мы занимаемся капитальным ремонтом нефтяных скважин ПАО "Роснефть". Специфика в том, что мы работаем на одного заказчика. Здесь не про сектор продаж.


Как всё начиналось

В этой компании я проработала 6 лет как руководитель Управления кадровой политики (своего рода HR). Все процессы, как мне казалось, знала изнутри. Вы спросите: «Почему казалось»? Потому что, как только я окунулась в работу с командой, я увидела все подводные камни, все боли собственника и топ-менеджеров. В компании было классическое ведение бизнеса – каскадное управление. По факту, все совещания сводились к отчёту собственнику. Каждый топ варился в своей «собственной каше», работа кипела, но единства в команде не было. Каждый тянул одеяло на себя. ⠀ Уровень доверия внутри команды катился вниз. Ситуация была такой: если не начать изменения сейчас, то команда может развалиться, а за ней и компания. И тогда я предложила собственнику прокачивать команду руководителей структурных подразделений. Я зашла с предложением улучшить качественные показатели команды (доверие внутри и вовлеченность в дела компании). У меня была кроссфункциональная команда топов. Она состояла из одних брутальных нефтяников))) Их было 10… плюс я, не очень брутальный нефтяник. ))) ⠀

Как я зашла в команду?

⠀ Я не была человеком из вне, все меня знали. До этого я проводила тренинги, поэтому топы не были удивлены внедрению командной трансформации. На первую встречу с командой я втянула собственника, который рассказал о VUCA-мире, о необходимости уметь адаптироваться к изменениям (именно в это время ПАО Роснефть на 40% сократила добычу нефти, что на нас, безусловно, должно было отразиться). Поэтому команде новшество очень зашло. ⠀ К первой встрече я подготовила презентацию с результатами диагностики по Спиральной динамике и познакомила топов с их же командой (но со стороны). По результатам, команда была краснее красного!!! Им очень зашел ролик, который я "слизала" из презентации Марины Все вместе долго смеялись над этим. Рассказала о наших зонах роста, о необходимости быть клиентоориентированным (заказчикоориентированным, я бы сказала). И вот тут всё и началось. ⠀ Один из участников команды (главный инженер) начал говорить о том, что это не про нас и что нам не выгодно быть развернутыми лицом к заказчику. В общем, закинул зерно сомнения в массы. Т.к к нему прислушивались, я поняла, что вот он, серый кардинал, который ведёт свою незримую работу. ⠀ Сначала я оказалась в замешательстве, но затем я начала задавать открытые вопросы команде. Например, имеет ли вообще смысл нашей работы без заказчика? И, о чудо, команда начала разворачиваться ко мне и подтверждать мои аргументы. ⠀ Главному инженеру пришлось со мной и командой согласиться. ⠀

Зачем я делюсь с вами этой историей?

⠀ Потому что в каждой команде обязательно найдётся такой «главный инженер», который будет критиковать любой ваш план. Вы должны быть к этому готовы и заранее обдумать, что вы можете сказать ему в ответ. ⠀ В начале своего Аджайл-пути я не была готова к неудобным вопросам. Шла на ощупь и по наитию. Поэтому первое, что вы должны сделать, – проиграть в своей голове сценарий первой встречи с командой: что скажете и как будете реагировать на резкие высказывания. ⠀ Я рассказала команде, что такое командная трансформация в стиле Аджайл, сделала это в доступной фороме, используя простые слова. Но... без примера с цифрами. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что надо было поделиться с командой кейсами, показать ребятам пример с цифрами, которые смогли достичь компании при внедрении Аджайл. Если команда состоит из мужчин, то в качестве аргумента им необходимы именно цифры.

Что бы я теперь сделала по-другому?

  • Изменила бы презентацию. Включила цифры – как результат. Сейчас я, конечно, буду включать цифры из моего кейса и кейсов ребят с 1-го потока Аджайл-школы. У нас этих цифр не было. А у вас они есть, поэтому обязательно используйте их в своих презентациях.
  • Изменила бы свою реакцию на слова «главного инженера», который критиковал мои новшества. Не нужно спорить. Надо уходить в понимание того, что у всех разные взгляды и мнения. Сейчас бы я расспросила участников команды, узнала бы, как они относятся к Аджайл-изменениям, тем самым вовлекла команду в диалог.
  • И самое главное, что бы я сделала иначе. Прежде, чем задавать команде вопросы, нужно рассказать, ЗАЧЕМ мы это делаем! Зачем нужна Аджайл-трансформация? Что она даст людям и бизнесу? Иначе команда идёт вслепую, людям от этого некомфортно.
Сегодня я точно могу сказать, что Аджайл работает, помогает раскрыться команде, раскрыть свой потенциал. Кстати, тот самый главный инженер втянулся и активно участвует в жизни команды.